チームビルディングとは？

チームビルディングとは、メンバー一人ひとりのスキルや個性を活かしながら、共通の目標に向かって協力できるチームを意図的につくり上げる取り組みを指します。単なる仲良しグループをつくることが目的ではなく、信頼関係や役割理解を深め、組織としてのパフォーマンスを最大化するところにその本質があります。

近年チームビルディングが改めて注目されていることには、以下の背景があります。

• ・リモートワークの普及による社員同士の接点の減少
• ・価値観の多様化
• ・ビジネス環境の変化の加速

Googleが社内数百チームを分析した「プロジェクト・アリストテレス」でも、チームの成果を左右する最大の要因は個人のスキルではなく「心理的安全性」であると結論づけられました。

つまり、「誰がチームにいるかよりも、チームの中でどのように協力し合えるかの方が重要」とされていることも、チームビルディングが重要視される理由です。

チームビルディングにおける失敗パターン事例

事例を見る前に、チームビルディングでよくある失敗パターンを押さえておきましょう。成功事例の多くは、これらの落とし穴を事前に把握したうえで設計されているものです。

目的が曖昧なまま「とりあえず何かやろう」で始める

「他社もやっているから」「そろそろ何かやった方がいい」という理由だけでチームビルディングを始めると、参加者には「なぜこれをやるのか」が伝わりません。結果として、参加意欲が上がらず、形だけのイベントで終わってしまいます。

大切なのは、「何を解決したいのか」を企画段階で明確にし、参加者に共有することです。

一部の社員だけが盛り上がり、残りが傍観者になる

企画がアクティブすぎると、ノリの良い社員や体力のある社員だけが前に出て、残りのメンバーが「見ているだけ」になりがちです。傍観者を生む構造は、むしろチーム内の溝を深めてしまいます。

全員に役割や出番がある設計を心がけることが、成功と失敗を分けるポイントになります。

研修後の振り返り・業務への接続がなく「楽しかった」で終わる

当日がいくら盛り上がっても、翌日からの業務に何もつながらなければ、チームビルディングとしての効果は限定的になります。「楽しかった」という感想だけでは、組織の変化にはつながりません。

体験の中で何を感じたか、それを日常の仕事にどう活かすかを言語化する時間を設けることが重要です。

体力差・性格差への配慮がなく、不公平感が生まれる

運動系のイベントでは、体力や経験の差がそのまま結果に反映されてしまうと、参加者の間に不公平感が生まれます。同様に、発言力のある人だけが目立つワークショップも、内向的なメンバーを置き去りにしてしまいます。

チームビルディングの成功には、年齢・性別・性格に関わらず「自分にも居場所がある」と感じられる設計が不可欠です。

【スポーツ・体験型】チームビルディングの企業事例

身体を動かすスポーツや体験型のチームビルディングは、言葉だけでは生まれにくい一体感や達成感を短時間で生み出せるのが強みです。

デスクワーク中心の組織では特にリフレッシュ効果が高く、部署や役職の壁を越えた交流が自然に生まれやすくなります。

株式会社NTTデータ関西（ARスポーツ活用）

NTTデータ関西では、部署間の「横のつながり」を強化する目的で、全社的な社内イベントを毎年実施しています。3年目を迎えた本イベントでは、ARスポーツ「HADO」を活用した部署対抗戦を採用しました。

選定の決め手は、次の3点でした。

• ・チーム対戦形式であること
• ・IT企業として「既存技術の組み合わせによる新しい価値創造」というビジネスモデルの啓発になること
• ・運動経験に関わらず誰でも参加しやすいものであること

当日は約150名×2日程の計300名が参加し、冒頭には上層部と新入社員によるエキシビションマッチを実施。開始直後から会場全体の一体感が高まり、普段は接点のない社員同士にも自然な交流やチームワークが生まれたといいます。

担当者は「チーム型の対戦を通じた、分野一体となったコミュニケーションの促進という目的は十分に達成できた」と振り返っています。

参考：NTTデータ関西 HADO活用事例

チームビルディング向けの体験型イベントをお探しなら、ARスポーツ「HADO」のチームビルディング研修の詳細もぜひご覧ください。

株式会社デンソー（大規模社内運動会）

自動車部品大手のデンソーは、リーマンショック後の厳しい経営環境のなかで、あえて社内運動会を復活させる判断をしました。

社内運動会は約3,000人が参加する大規模なイベントで、部署横断のチーム編成により、普段は別々のラインで働く社員同士が協力して競技に臨みます。特に盛り上がるのは綱引きで、決勝に進む強豪チームは電柱やバスを相手に練習に励むほど本気度が高いといいます。

運動会をきっかけに現場の一体感が回復し、製造現場の活気を取り戻す転機となりました。経営が厳しい時期にこそ「現場を元気に、一体にする」仕掛けを打つ姿勢は、チームビルディングの意義を象徴する事例といえます。

参考：東洋経済ONLINE「3000人！デンソーの”社内運動会”がすごい」

サミット株式会社（ボッチャ活用）

スーパーマーケットチェーンのサミットでは、新入社員研修の一環としてJTBが提供する「ボッチャ大会プログラム」を導入しました。ボッチャはパラリンピックの正式種目でもあり、体力やスキルに関係なく全員が対等に参加できる点が特徴です。

新入社員同士の「つながり」の形成を目的に実施され、参加者からは「考えて行動する力が身についた」という声が上がりました。初対面のメンバーでも、戦略を考え声を掛け合う過程で自然と距離が縮まるため、配属前のチームづくりとして有効に機能しています。

大人数の社内イベントでのスポーツ活用を検討している方にも、参考になる事例といえます。

参考：JTB法人サービス事例

【対話・ワークショップ型】チームビルディングの企業事例

ここでは、対話・ワークショップ型のチームビルディング事例を紹介します。

スポーツや体験型とは異なり、対話やワークショップを通じたチームビルディングは、メンバーの価値観や考え方を深く理解し合うことに重きを置いています。

株式会社メルカリ（レゴワークショップ）

メルカリでは、チーム内の相互理解を深める目的でレゴを使ったワークショップを実施しています。参加者はそれぞれレゴで「タワー」などの作品を作り、完成後に「なぜこの形にしたのか」「ここに緑を入れた理由は」といった意図をメンバーに共有します。

レゴという子ども向けのおもちゃを前にすると、上下関係や経歴といった壁が自然と取り払われ、リラックスした雰囲気の中で対話が進みます。体験したチームでは、普段の業務では見えなかった仲間の考え方や価値観を知るきっかけとなり、その後のコミュニケーションが活性化したそうです。

参考：メルカリ公式ブログ

株式会社ぐるなび（ウォーキング）

ぐるなびでは、当時の会長兼社長が始めた「ウォーキング・ミーティング」がチームビルディングとして定着しています。社長と社員が肩を並べて歩きながらミーティングを行うシンプルな手法ですが、目線が同じ方向を向くことで威圧感が薄れ、対等な雰囲気で意見交換ができるようになります。

もともとは趣味のウォーキングを三日坊主にしないために話し相手を誘ったのがきっかけとのことです。結果として、室内の会議よりも前向きでオリジナリティのあるアイデアが出やすくなり、社長と社員の距離が縮まったといいます。

参考：ぐるなび公式コラム

ヤフー株式会社（ななめ会議）

ヤフーでは2012年から、チームのメンバーが上司について話し合い、結果をフィードバックする「ななめ会議」を実施しています。これは上司と部下の相互理解を深める「アシミレーション」という手法をベースに、部下側がチームで上司の強みや改善点を出し合い、直接フィードバックするという仕組みです。

2022年にはこの手法をサービス改善にも転用した「サービスななめ会議」がスタートし、全社員8,000人が各サービスに対して改善提案を行える制度として発展しました。10年以上の継続により、上司が積極的にフィードバックを求める文化が根付いており、対話を軸にした組織変革の好例といえます。

参考：日本ネット経済新聞

株式会社CHINTAI（暗闇入社式）

CHINTAIでは2014年度から、入社式に「ダイアログ・イン・ザ・ダーク」を導入しています。これは一点の光も入らない完全な暗闇の中で、ニックネームで呼び合いながらグループワークやアクティビティに取り組むプログラムです。

暗闇の中では肩書や見た目が一切関係なくなるため、社長も新入社員もフラットな立場でコミュニケーションを取ることになります。参加した新入社員からは「暗闇だからこそ気軽に話せた」「緊張がほぐれすぎたかもしれない」といった感想が上がっており、固定観念にとらわれず自由な発想で仕事に取り組んでほしいという企業からのメッセージが、体験を通じて自然に伝わっています。

参考：ダイアログビジネスワークショップ CHINTAI事例

【ゲーム・知的エンタメ型】チームビルディングの企業事例

ゲームや知的エンタメを活用したチームビルディングは、運動が苦手な参加者も含め全員が頭を使って協力できるのが強みです。楽しみながらも戦略的思考やコミュニケーション力が試されるため、研修としての学びの深さと参加者の満足度を両立しやすいカテゴリとなっています。

具体的なゲームの種類を詳しく知りたい方は、「チームビルディングゲーム30選」も、ぜひあわせてご覧ください。

タニタ（ビジネスゲーム）

体脂肪計などの計測機器で知られるタニタでは、ビジネスゲーム「The 商社」を用いたチームビルディング研修を実施しています。「The 商社」は3〜6人程度のチームで架空の会社を経営し、他チームとの交渉を通じて事業を拡大していくカードゲーム型の研修プログラムです。

タニタでは「顧客の真のニーズを掴む営業力強化」と「組織形態の変化に伴う結束力の向上」を目的に導入しました。ゲーム内では意思決定のスピードや交渉力が求められるため、参加者は普段の業務における判断の仕方を自然と振り返ることになります。

ソフトバンクやヤフーなど300社以上が導入している実績からも、その効果の高さがうかがえます。

参考：プロジェクトデザイン タニタ事例

ファミリーマートユニオン（オンライン謎解き）

ファミリーマートの労働組合では、オンラインSDGs謎解きゲーム「ある惑星からのSOS」を活用したチームビルディングを実施しました。このプログラムは、架空の惑星を救うためにチームで環境・社会・経済に関する問題の解決策を考えるというもので、楽しみながらSDGsへの理解も深められる設計になっています。

全国に散らばる組合員がオンラインで参加できる形式のため、物理的な距離を超えた交流が実現しました。参加者からは「普段は接点のない人ともコミュニケーションが取れた」という声が上がっており、リモート環境下でのチームビルディング手法としても参考になる事例です。

参考：IKUSA ファミリーマートユニオン事例

オリエンタルランド（カヌーレース）

東京ディズニーリゾートを運営するオリエンタルランドでは、全キャスト参加型のカヌーレースを毎年開催しています。13人が1チームとなり、タイムを競い合う本格的なレースで、少しでもタイムを縮めるために各チームで役割分担と試行錯誤を重ねます。

毎年恒例のイベントとして定着しており、継続的にチームの結束を強化する仕組みとして機能しています。

参考：東京ディズニーリゾート公式ブログ

【海外】チームビルディングの企業事例

海外企業のチームビルディング事例は、日本とはアプローチが大きく異なり、自社の取り組みを見直す視点として参考になります。

特にグローバル企業の事例は、多様なバックグラウンドを持つメンバーをまとめるための工夫が詰まっています。

Google（心理的安全性）

Googleは2012年に「プロジェクト・アリストテレス」と呼ばれる研究プロジェクトを開始し、社内数百のチームを対象に「成果を出し続けるチームの共通点」を調査しました。その結果明らかになったのは、チームメンバーのスキルや経歴よりも、「心理的安全性」が最もチームの成果に影響するという事実でした。

心理的安全性とは、「自分の意見やミスをチーム内で安心して共有できる状態」を指します。Googleではこの研究成果をもとに、「誰がいるか」よりも「どのように協力するか」を重視するチーム文化が定着しました。

チームビルディングを考えるうえで、まず土台として意識すべき概念といえます。

参考：プロジェクト・アリストテレス解説記事

Patagonia（体験重視の文化）

アウトドアブランドのPatagoniaでは、社員が勤務時間中にサーフィンに出かけることが認められています。一見すると福利厚生の一環に見えますが、これは「自然を愛するビジネスを展開するなら、社員自身が自然と触れ合う体験を最優先すべき」という経営判断に基づいています。

この文化は、「社員がブランドの理念を自分ごととして体感する仕組み」として機能しており、結果としてブランドへの深い帰属意識と、自律的に動く強固なチームが形成されています。離職率の低さにも表れているように、個人の自主性を尊重することが、長期的なチームビルディングにつながることを示す事例です。

参考：パタゴニアの組織文化解説記事

Cisco（社内コミュニティ施策）

シスコでは、Inclusion and Collaboration（I&C）の理念のもと、共通の関心事を持つ社員が自発的に集まるインクルーシブ・コミュニティを推進しており、

• ・若手社員のキャリア支援を行う「Emerging Talent @ Cisco」
• ・障がいを持つ社員をサポートする「Connected Disability and Neurodiversity」
• ・社会貢献活動を推進する「Cisco Citizen Network」

など、計5つのコミュニティが活動しています。

中でも注目すべきは、地域のクリーンナップ活動をチーム対抗のスコア形式にするなど、参加のハードルを下げつつ楽しさも取り入れている点です。部門を超えた交流が自然に生まれ、他のI&C活動への関心や参加の広がりにもつながっています。

チームビルディングを特定のイベントに限定するのではなく、日常の企業文化として根付かせている事例です。

参考：Cisco Japan Blog

事例から見える成功の共通点

ここまで13社の事例を紹介してきましたが、成功している企業には共通するポイントがあります。

ここでは、事例から見える成功の共通点を紹介しますので、自社でチームビルディングを企画する際の判断基準として参考にしてください。

目的が明確

成功している企業は例外なく、「なぜチームビルディングを行うのか」を事前に明確にしています。たとえばNTTデータ関西は「部署横断の横のつながりの強化」、CHINTAIは「固定観念にとらわれない新入社員の育成」というように、イベントの目的と組織課題が一致しています。

目的が曖昧なまま手法だけを選ぶと、先述の失敗パターンに陥るリスクが高まります。

全員が対等に参加できる設計

体力・役職・性格に関わらず、全員に居場所があることが重要です。ボッチャのように身体能力に左右されない競技の採用や、ダイアログ・イン・ザ・ダークのように肩書が機能しない設計は、まさに全員が対等に参加できるものです。

以前の記事、「社内レクリエーション企画で失敗しないために｜人数・予算・温度感別おすすめ15選」でも、参加者全員の居場所づくりが成功のカギとして強調されています。

非日常の共有体験

業務の延長線上ではなく、普段とは異なる環境や形式で行うことで、参加者の心理的なハードルが下がり、本来の自分を出しやすくなります。

デンソーの社内運動会やメルカリのレゴワークショップは、日常業務から切り離された環境だからこそ、普段は見えない仲間の一面を発見できた事例です。

振り返りの仕組み

体験して終わりではなく、「何を感じたか」「業務にどう活かすか」を言語化するプロセスが組み込まれている企業ほど、効果が持続しています。

たとえばNTTデータ関西のイベントでは総括・表彰の時間が設けられ、タニタのビジネスゲームでは研修後に業務の判断軸の振り返りにつなげています。

継続性

単発のイベントで終わらず、年次行事や定期的な仕組みとして設計されていることも共通点です。オリエンタルランドのカヌーレースは毎年恒例のイベントですし、ヤフーのななめ会議は10年以上継続しています。

チームビルディングは一度やれば完了するものではなく、「組織の中に根付かせていく取り組み」です。「チームビルディング向け社内イベントおすすめ20選！組織の一体感を作る事例とトレンド紹介」では、継続実施しやすいイベント企画を多数紹介していますので、あわせて参考にしてください。

自社に合ったチームビルディングの選び方

チームビルディングの手法は多岐にわたりますが、自社の課題や目的に合ったものを選ばなければ効果は半減します。

以下の表を参考に、目的と形式の組み合わせから自社に合ったアプローチを検討してみてください。

どの形式を選ぶか迷っている場合は、「スポーツ・体験型」から始めるのがおすすめです。理由は、もっとも失敗しにくいからです。

身体を動かすアクティビティは言葉の壁や性格の違いを超えて盛り上がりやすく、初対面のメンバー同士でも自然と声を掛け合う場面が生まれます。「運動が苦手な社員がいるから不安」という声もよく聞きますが、競技の選び方次第で全員が楽しめる設計は十分に可能です。

たとえばARスポーツ「HADO」は、腕の動きでエナジーボールを放つ直感的な操作のため、運動経験や体力差に左右されにくく、年齢・性別を問わず対等に楽しめます。戦略と連携が勝敗を分けるチーム対戦形式なので、チームビルディングとしての効果も高く、法人利用は累計1,000社を突破しています。

「何を選べばいいかわからない」という段階であれば、まずは体験型から検討してみてください。

HADOのチームビルディング研修の詳細はこちら

まとめ

13社の事例に共通しているのは、チームビルディングを単発として扱うのではなく、組織の課題解決に紐づいた「仕組み」として設計していることです。

「目的を明確にし、全員が参加できる形式を選び、体験を振り返って業務に接続する」、このサイクルを回し続けることで、チームビルディングは初めて組織にとって意味のある取り組みになります。

どの手法が自社に合うか迷っている場合は、まずは小さく始めて効果を検証するアプローチをおすすめします。とくにスポーツ・体験型のチームビルディングは、年齢や役職を問わず全員が主役になれるため、初めてのチームビルディングとしても取り入れやすい形式です。

チームビルディング向けの体験型イベントをお探しなら、ARスポーツ「HADO」のチームビルディング研修の詳細をご覧ください。